lunes, 30 de marzo de 2015

Caso práctico ERPs: Nestlé Internacional.



El caso Nestlé resume la situación por la que pasa una organización cuando la globalización y la economía de mercado hace necesario integrar procesos y sistemas de planificación y gestión de recursos aprovechando las nuevas tecnologías existentes en la actualidad, como los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning).

Cuestiones:

1. ¿A qué problemas tuvo que enfrentarse Nestlé al estar tan descentralizada?

La situación era complicada e ineficiente. Nestlé no contaba con una unidad de las políticas empresariales que llevaba a cabo y cada sucursal se manejaba como “un mundo distinto”, desde su estructura de costos, diferencia entre productos hasta la falta de información comparable entre cada una de ellas. Así, Nestlé se enfrentó a los siguientes problemas:

a. Ausencia de procesos estándares de negocio.
b. Falta de un sistema comparativo que homologara precios para una mejor negociación con los proveedores.
c. Existencia de múltiples sistemas de compras.
d. Falta de estimación de volúmenes de compra por proveedor.
e. Sistemas de información diferentes en cada país.
f. Desorganización financiera.
g. Desconocimiento por parte de los ejecutivos de la situación real de la empresa a nivel global.

2. ¿Cuáles en su opinión fueron las causas del fracaso del proyecto inicial?

Luego del primer intento de Nestlé por sobrellevar esta situación, que no fue del todo auspicioso, se pudo llegar a la siguiente conclusión: El primer proyecto fracasó debido a que el equipo humano –especialmente los directivos altos y medios– no estaba preparado para la implementación del nuevo sistema en el flujo de trabajo de la empresa, tanto por la intención de implementar el cambio de forma abrupta y apresurada como por la falta de entender que es necesario crear etapas y finalizarlas para poder obtener una retrolalimentación que permita dar los siguientes pasos.

De esta manera, la falta de un plan de socialización previa y durante el proceso de transición fue vital, entendiéndose que es difícil implementar nuevos sistemas de información y planificación que no tenga al equipo humano involucrado y evangelizado sobre el nuevo escenario, comunicando constantemente los beneficios que implicará la asimilación completa y correcta del nuevo proyecto. El equipo humano en una organización tradicional suele ser muy temerosas de conocer y adaptarse a procesos tecnológicos que les permita hacer su trabajo de una manera más eficiente dado que suelen percibir a la tecnología como una amenaza, lo que hace que la socialización sea indispensable.

Además, se podría considerar también como otros motivos del fracaso de la implementación inicial a la falta del diseño de una interconexión entre un sistema de manejo de precios y Supply chain management que permita integrar todo el engranaje financiero. Asimismo, la decisión de aplicar dos sistemas diferentes, SAP y Manugistics, sumada a la situación de no haber socializado bien el proyecto, generaba aun más complicado una la implementación correcta en la organización.

3. Proponga alternativas para afrontar el problema que se plantea inicialmente Nestlé Internacional.

Una de las alternativas clave para haber podido afrontar mejor la situación inicial de Nestlé Internacional era contratar asesores o empresas especializadas en implementación de software, que aporten un visión global del proyecto, involucrando de manera activa y permanente a los altos directivos encargados de todas las sucursales y de la administración global de la compañía. Esto incluye adicionar en el equipo implementador personas con conocimientos sobre estas herramientas que tengan reuniones periódicas que permitan monitorear el avance, y distribuir la labor de implementación por áreas, para mentener una misma línea. Esto podría realizarse a través de etapas según áreas o según localidades, como se hizo en el caso de Estados Unidos.

Por tanto, el flujo de trabajo propuesto hubiera sido el siguiente:

a. Analizar extensivamente todo el proceso operativo internacional de Nestle Internacional.
b. Determinar los puntos más importantes que requerían de homolgación e integración de la planificación de recursos y procesos.
c. Decidir el mejor sistema operativo de información, considerando tanto los factores de implementación, rendimiento económico como eficiencia estadística, teniendo siempre como premisa las metas de la compañía.
d. Determinar el estado, región, país o área que presente los datos más ordenados y eficientes en procesos operativos. Utilizar dicho segmento como prueba piloto para la implementación del nuevo sistema. Observar y determinar mecanismos que permitan posteriormente implementar en las demás regiones, empresas y países.
e. Evaluar de manera constante los usos y aplicaciones del sistema.

4. A partir de la situación en la que queda el proyecto en 2004, exponga los retos que en su opinión tendrá que afrontar Nestlé Internacional para la implantación del sistema a nivel global.

Frente a lo realizado en la segunda etapa de implementación cuya información obtenida data de 2004, los principales retos a lograr será el análisis FODA de la experiencia obtenida en Estados Unidos y la implementación del mismo proceso a nivel global. Desarrollar dicha implementación por regiones permitirá un avance mayor, con resultador visibles en menos tiempo y con la posibilidad de ir aprendiendo y corrigiendo estrategias de manera progresiva. Además, se tendrá un factor de actualización tecnológica que analizar, dado que las herramientas utilizadas es posible que ya tengan actualizaciones y variables distintas, no contempladas al inicio.

Por otro lado, la resistencia al cambio por parte del equipo humano se mantendrá, así como la consideración de factores culturales que puedan requerir una adapcación particular de la implementación en determinadas regionales. A esto se podrá sumar factores externos a la compañía según regionales como la infraestructura digital, el nivel de literacidad digital de la sociedad y la perspectiva política y económica de la tecnología en las regiones donde quede pendiente los procesos de implementación.

domingo, 29 de marzo de 2015

“101 Razones por las que República Dominicana es Grandiosa” by Evelyn Betancourt


Atrévete a realizar un maravilloso viaje mental por la isla de República Dominicana con el libro “101 Razones por las que República Dominicana es Grandiosa”, es así como lo define su autora Evelyn Betancourt.

Viaje que abarca desde el inicio de año, con la tradicional subida al Pico Duarte, la visita a la Basílica de Higüey, sin olvidarnos de las habichuelas con dulce en tiempo de Cuaresma, las hermosas playas que los identifican y las figuras que ponen en alto el nombre del país, hasta la pintoresca Navidad dominicana, con sus pasteles en hoja y tradiciones propias.

“101 Razones por las que República Dominicana es Grandiosa” es un coffee table book de 248 páginas tapa dura y jacket, El libro incluye cultura, gastronomía, destinos de playa y montaña, tradiciones, valores y personalidades que nos identifican y que contribuyen o han contribuido a la grandeza de la República Dominicana”. 




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Editora y casa matriz del libro y de las revistas 
Santo Domingo Times y Shine Magazine.                 &
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Torre Washington 6to piso. 
Tel.: 809 412.2852.



101 razones que reflejaran lo mejor de esta tierra y su gente!



miércoles, 4 de diciembre de 2013

Centro Financiero BHD y Grupo Financiero León Anuncian Alianza.



Los accionistas del Grupo Financiero León pasarán a ser
accionistas del Centro Financiero BHD.

El Centro Financiero BHD y el Grupo Financiero León anunciaron la firma de un acuerdo para la integración en el Centro Financiero BHD de todas las empresas del Grupo Financiero León. Se contempla que a partir del cierre de esta operación, el Centro Financiero BHD se denominará Centro Financiero BHD León.

El anuncio fue realizado por el Ingeniero Luis Molina Achécar, presidente del Centro Financiero BHD, y el señor Carlos Guillermo León Nouel, presidente del Grupo Financiero León, quienes manifestaron que con esta alianza reafirman su confianza en el clima de inversión en el país, así como su compromiso con el fortalecimiento del sector financiero y el desarrollo económico y social de la República Dominicana.

Molina Achécar señaló que “en ambos grupos financieros entendemos que el crecimiento y la creación de valor que podemos lograr juntos es mayor que lo que podemos lograr de manera individual, al combinar lo mejor de cada institución en una mayor oferta de productos y servicios”.

León Nouel resaltó que “tanto BHD como León son instituciones financieras fuertes, cuyos bancos están calificados AA- y A- por Fitch Ratings. Al combinarse podrán consolidar su salud financiera y potenciar su visión de largo plazo”.

Hasta contar con la aprobación definitiva de los organismos supervisores y reguladores, las empresas del Centro Financiero BHD y del Grupo Financiero León continuarán operando de manera independiente.

Se explicó que al concluir el proceso de autorización, el Consejo de Administración del Centro Financiero BHD León estará presidido por el ingeniero Molina Achécar y el vicepresidente será el señor Carlos Guillermo León. En lo que respecta al Banco BHD León, la presidencia estará a cargo del Ing. Luis Molina Achécar, y la Gerencia General la ocupará el señor Steven Puig.

Está previsto que a partir del cierre de esta operación, el Centro Financiero BHD León tendrá un patrimonio de 23 mil millones de pesos, y estará conformado por las empresas Banco BHD, Banco León, BHD International Bank Panama, BHD Valores, Valores León, AFP Siembra, ARS Palic Salud, Mapfre BHD, Fiduciaria BHD, BHD Fondos, Tecnocom, y la Compañía Nacional de Seguridad (CONASE).

Asimismo, al concluir el proceso de autorización correspondiente, los bancos múltiples BHD y León se integrarán en una sola entidad bajo el nombre de Banco BHD León, con activos ascendentes a 182 mil millones, consolidándose como el segundo banco privado del país-con una participación de mercado de un 20%- y el quinto banco privado de Centroamérica.

El Ingeniero Molina Achécar destacó que “esta alianza marca un hito, por ser la primera operación de su tipo en la historia del sistema financiero dominicano, y nace de la visión de largo plazo de ambos grupos”.

Fuente:

Grupo Viamar celebra su 50 aniversario



Grupo Viamar celebra 50 años de operaciones en República Dominicana, la compañía genera sobra 400 empleos alrededor de sus concesionarios en Santo Domingo, Higuey y Santiago Ejecutivos de Ford Motor Company se dieron cita para celebrar esta trayecto histórico REPUBLICA DOMINICANA, Así como Ford Motor Company celebra su cumpleaños número 150 de su fundador, Grupo Viamar celebra su 50 aniversario, de lo que hoy se ha convertido en un imperio automotriz en República Dominicana.

Con más de tres locales y sobre cinco facilidades de servicio “Quick Lane”, la empresa familiar ha crecido a sobre manera, contando hoy por hoy con 400 empleados, distribuidos entre Grupo Viamar en Santo Domingo, Higuey y Santiago. La misión de la reconocida empresa es proveer una experiencia única de venta y, lo que los ha llevado a ser número uno en el mercado dominicano.

La actividad se celebró en el concesionario de la capital dominicana, con personas influyentes dentro del sector automotriz, incluyendo ejecutivos de Ford Motor Company de Estados Unidos y de la oficina regional en San Juan, Puerto Rico, y personalidades del ámbito político y financiero y líderes de opinión. El escenario de la actividad fue en el salón Ford, con una ambientación que recogió toda la herencia y cultura de la marca, que inicio hace 50 años su presencia en República Dominicana junto al Grupo Viamar.

“El espíritu empresarial de Fernando Villanueva Callot lo hace un verdadero embajador de Henry Ford en República Dominicana”, dijo Pablo Haase, Director Regional del Caribe y Centro América. "Grupo Viamar es realmente una operación de clase mundial y un socio excelente, y estamos muy agradecidos por todo lo que hacen para apoyar la marca Ford en la República Dominicana."